I har sandsynligvis ikke valgt jeres lederkolleger, men fået dem med i ”pakken”.
Ofte spiller silo-kampe sig ud i det fælles lederrum og I er mere en gruppe ledere, fremfor en samarbejdende ledergruppe.
Det er åbenlyst for alle, at det ikke gavner det fælles mål I skal nå.
I alle rum er der magt, og når flere ledere skal samarbejde er der meget på spil.
Fornuften siger os, at vi skal samarbejde, men følelserne tager over og styrer samspillet i gruppen, og kan medfører store udfordringer.
Det er svært at vokse sammen og støtte op, hvis vi ikke forstår hinanden, derfor tager jeg jer igennem, tests, spørgeskemaer, tryghedsmålinger og ”det, der skal til ”, så tilliden i gruppen (gen)oprettes og I kan samarbejde og skabe et udbytterigt lederrum, hvor feedback får plads og I kan dele jeres tvivl og idéer.
Et fælles lederudviklingsforløb kan altid betale sig når formålet er, få elefanterne ud af lederrummet, så I kan blive bedre sammen og passe på hinanden i hverdagens udfordringer fra både medarbejdere, overordnede og markedet.
“Hvis vi ikke er trygge sammen, er det ikke muligt at nå det mulige!” sagt af professor Emy Edmonson.
Lederteams er ofte prægede af ”groupthinking”; hvilket betyder at der er skabt en kultur hvor vi skal være enige. Når der ved beslutninger spørges: ”Er I enige, så kræver det meget at være den der udfordrer. Bare ved at spørge anderledes skaber I plads til uenighed og byder den åbenlyst velkommen. uenigheden er der alligevel og ofte, når vi ikke oplever, at de andre er tro mod den beslutning, der er taget i ”enighed” handler det om at der ikke var ”plads” i rummet til at være uenig.
Talrige studier viser, at psykologisk tryghed er det vigtigste fundament for at optimere resultater i en VUCA verden (hvor der er stor usikkerhed og meget uforudsigelig forandring).
”Vi har kun hinanden” bør være et motto, som får jer til at rykke tættere sammen og blive fortrolige og trygge.
Når vi er trygge sammen og ikke skal bruge energi på at holde os tilbage og skule usikkerhed og fejl har vi masser af kapacitet til at lykkes sammen.
Et forløb består af minimum 2 tryghedsmålinger og 2 workshops af 2 halve dage.
Vi har i et mindre ledelsesteam brugt Anne Marie til en måling af psykologisk tryghed i teamet og efterfølgende haft en feedback workshop sammen.
Anne Marie har fra første kontakt været fuld af god energi, professionel og serviceminded. Hun var konstruktiv og nysgerrig på teamets vegne, og guidede alle deltagere empatisk igennem en session, hvor det netop var formålet at lukke op for et samtalerum, hvor der kunne tales bekymringsfrit. Det lykkedes og blev til en positiv og inspirerende workshop, der har bragt deltagerne tættere på hinanden, hvilket i hverdagen ses ved at det er lettere og hurtigere at finde løsninger på de situationer, der opstår i en travl hverdag.
Lisbeth Skovhave, Improsec A/S
Får I brugt tid på intern sparring og læring i jeres lederteam?
Supervision er en fantastisk anledning til at udnytte den interne viden og erfaring I har opsamlet gennem jeres praksis. I et trygt forum hjælper jeg jer med at skabe rum for udfoldelse af jeres konkrete og væsentlige udfordringer, hvor alle kan bidrage og udfordre den lederkollega, der ønsker sparring.
Når I forlader supervisionen, er I klogere både på jeres udfordringer og hinanden.
I supervision skal I lære noget som gør jer bedre sammen og bringer nye perspektiver i spil.
Sammen skaber vi et fælles tredje, hvor jeg deler mine perspektiver og erfaringer fra mange timers coaching, sparring, supervision og teori gennem mange år med leder- og kollegasparring i både private og offentlige virksomheder.
Jeg har fornøjelsen af Anne Marie ledelsesudviklingskompetencer i mit ledelsesteam. Anne Marie formår med sin nysgerrighed og viden at stille de rette spørgsmål, som medfører refleksion og videreudvikling af vores ledelsesopgaver. Vi går hver gang, fra vores seancer med Anne Marie, både klogere og styrket i vores team. Det har helt klart været med til at styrke vores samarbejdet, at vi har opstart et forløb med Anne Marie.
Forstander Dickte Noël Toft, Orion
Jeg er internationalt uddannet i MI (Motivational interviewing) og underviser sammen med psykolog Tina Haren i metoden, som er anbefalet af både Sundhedsstyrelsen og Socialstyrelsen i Danmark, fordi den virker.
Metoden er evidensbaseret og er den samtalemetode, som har de bedste resultater ifht. at hjælpe mennesker til en positiv forandring, som de selv ønsker. Mi kan altså ikke få andre til noget, som de ikke vil. Der er publiceret mere end 3400 videnskabelige artikler om metoden, deriblandt mere en 200 randomiserede kontrollerede forsøg, som har dannet grundlag for mange metaanalyser.
MI er en måde at tale sammen på, som består af en række samtaleteknikker, til at frembringe indre motivation til forandring. (jep, du har læst rigtigt mellem linjerne: man kan ikke motivere andre, blot inspirere dem, til at forandre sig)
MI er fokuseret på særlige spørge-lytteteknikker til at frembringe personens egen motivation, men metoden er meget mere end teknik. Hjertet i metoden er den underliggende ”Ånd”, som består af fire centrale aspekter (samarbejde, omsorg, accept, frembringe), der guide den professionelles arbejde med mennesker i forandring.
Jeg hører ofte ledere tale om, at ”medarbejdere ikke er motiverede”, men det passer ikke!
Indenfor MI taler vi om, at mennesker er ambivalente; at der er noget de vil, men at noget andet står i vejen, som forhindrer dem i at handle. Som MI træner hjælper jeg mennesker og teams med at frembringe både motivation og deres ambivalens.
Hvad skyldes manglende motivation?
En grundantagelse i metoden er, at mennesker ikke mangler motivation. Når mennesker kan føle sig umotiverede eller virke umotiverede på os som professionelle, handler det om, at de er ambivalente omkring en mulig forandring. De har altså gode grunde og argumenter, der taler både for og imod en potentiel forandring. Det er denne ambivalens, der fastholder personen i status quo. Det er derfor heller ikke den professionelles opgave at skabe motivation eller fylde personen med gode grunde og argumenter for, hvorfor og hvordan man kan forandre sig. Motivationen er allerede til stede i mennesket som en del af ambivalensen. MI er derfor en person-centreret og styrende metode til at udforske og afklare en ambivalens til fordel for positiv forandring
Den Motiverende Samtale (Engelsk: Motivational Interviewing, MI) blev først beskrevet i starten af 80erne af den Amerikanske Psykolog William Miller. Siden da udviklede og beskrev Miller metoden i samarbejde med den Britiske Psykolog Stephen Rollnick.
